Про HR и деньги: как выстраивать диалог с бизнесом

⏱ 9 минут полезного чтения

С чем работаем сегодня

Для успешной работы HR-специалист сегодня должен знать несколько языков. Один из них — язык бизнеса. Чтобы его освоить, требуются лишь усилия. Предлагаем начать с важной базы и посмотреть, в каких условиях сегодня развивается бизнес в России. Если поймём общий контекст рынка труда, будет проще выстраивать стратегию работы с персоналом в конкретной компании.

Проблема #1: дефицит человеческих ресурсов, о котором говорят сегодня на самом высоком уровне.

Чем это грозит любому бизнесу:

• С каждым годом уменьшается количество людей, которые хотят и могут работать. Помимо событий мирового масштаба, на российский рынок труда давит прежде всего ситуация с демографией.

Мы, как государственная компания, конечно, думаем о будущем, и прогнозы, что к 2030 году очень многие бизнесы «упадут» в демографическую яму, весьма вероятны. Поэтому уже сейчас стараемся стратегически выстраивать работу с молодёжью и с другими целевыми группами кандидатов, чтобы в меньшей степени почувствовать на себе растущий дефицит кадров.

• Спрос и конкуренция за молодых специалистов, синих воротничков, линейный и массовый персонал растёт и будет расти дальше. Причём «битва» за перспективную молодёжь разворачивается сегодня прежде всего среди компаний с сильным брендом работодателя.

После вынужденного двухлетнего перерыва из-за пандемии учебные заведения перешли к привычному очному формату взаимодействия — стали больше и чаще приглашать к себе работодателей. К этому адаптировались многие компании и уже в этом году перестроили позиционирование среди молодой аудитории соискателей. Как мне кажется, конкуренция внутри страны вернулась на тот уровень, что был до пандемии, и сейчас дефицит кадров очень сильно чувствуется. Особенно усилилась конкуренция за недавних выпускников — ребят в возрасте от 21 до 25 лет.

• Расходы на найм будут увеличиваться у всех участников рынка труда по одной простой причине: чем меньше аудитория, тем больше ресурсов нужно, чтобы её найти, привлечь, а потом ещё и удержать. Суровая экономика рынка труда.

О причинах происходящего недавно рассказала Наталья Данина, главный эксперт hh.ru по рынку труда, руководитель направления клиентской эффективности hh.ru. Теперь сосредоточимся на том, что с этой ситуацией можно сделать.

Превысить бюджет нельзя оставить прежним

Любому представителю сферы HR, будь то директор по работе с персоналом крупной компании или же HR-специалист из небольшого стартапа, который отвечает за всё и сразу, важно не бояться обсуждать с бизнесом разные вопросы. В том числе проблемные. О текущей ситуации на рынке труда топ-менеджмент компании должен быть в курсе, поскольку она напрямую влияет на бизнес. Разумеется, к этому диалогу нужно подготовиться: собрать цифры, данные из разных источников, что происходит на рынке, оценить конкурентное окружение, показать хотя бы минимальную HR-аналитику по компании. Это всё поможет объяснить, почему важны конкретные суммы или действия со стороны бизнеса.

Не важно, в каком HR-направлении вы работаете. Вы должны понимать, чем занимается ваша компания, на чём она зарабатывает, какие стратегические задачи стоят сейчас перед бизнесом, куда вы идёте — на расширение или на оптимизацию. Вот это обидное «кадровики» появляется тогда, когда HR-специалист начинает говорить про увольнения, переводы, найм и всё это совершенно не привязано ни к текущим задачам бизнеса, ни к стратегии. Мы, как управление персоналом, не учим бизнес делать бизнес — это не наша зона ответственности. Но мы со своей экспертизой по оптимальному управлению человеческими ресурсами можем сделать этот бизнес более эффективным. Мне кажется, в этом наша ценность. Разговор с бизнесом строится на языке цифр: мы не просто хотим нанять или уволить ещё 20 человек, а рассказываем, что это даст бизнесу. Тогда из «кадровика» можно стать HR-экспертом и бизнес-партнёром.

Одно дело — шаг за шагом выстраивать коммуникацию с заказчиками со стороны бизнеса, подводя управляющую функцию к мысли — людей на рынке труда мало, и в них нужно вкладываться. Другое — взять и попросить у бизнеса уже конкретную сумму: на реализацию нового проекта, на доработку существующего или на то, чтобы уменьшить урон от ЧП. Каждый из этих случаев требует индивидуального подхода.

Новый проект

При внедрении нового очень важно заручиться поддержкой возможных стейкхолдеров — руководителей смежных подразделений внутри компании, заинтересованных в реализации проекта. HR должно стать тем звеном, которое объединяет разные части компании воедино. И в коммуникационном плане тоже.

С чего стоит начать? С продвижения! Рассказывать больше о себе, об HR-функции с подтекстом, чем конкретно вы можете быть полезны тому или иному подразделению, как это скажется на бизнесе. И к этому разговору нужно комплексно подготовиться. Сначала проанализировать рынок, посмотреть лучшие практики — кто и что уже реализует. Далее нужно понять актуальность нового проекта для вашего бизнеса и применимость — посчитать эффект от внедрения, причём лучше в цифрах. Это может быть увеличение закрытия энного количества вакансий, сокращение скорости найма, более результативный поиск узкоспециализированных специалистов или экономия каких-то ресурсов. Вишенка на торте — нужно оценить, какие ресурсы вам потребуются для внедрения, а дальше сравнить все данные: что вы можете получить, за какой промежуток времени и что вы на это потратите. Также рекомендую топ-менеджменту показывать не только тот проект, который вы хотите запустить, а тот, что вы уже реализуете, — приведите конкретные яркие результаты, что он дал. Такой приём работает!

Как показывает практика, «посчитать» HR-специалистам не всегда бывает просто. И дело не в каком-то особенном складе ума. Восприятие финансового менеджмента, как и HR-аналитики, иногда базируется на обычном ограничивающем убеждении: это сложно! При этом достаточно получить базовые знания в области экономики, чтобы понять таблицы, аналитику, а иногда и просто письма от финансистов. Первым делом нужно детально разобраться, на чём зарабатывает компания и какие у неё самые большие статьи расходов. Второе — наладить контакт с финансовым подразделением.

HR и финансисты должны работать вместе. Эта коммуникация предотвращает возможные проблемные и даже конфликтные ситуации. Потому что вопрос финансирования HR очень чувствительный и важный, вне зависимости от того, как выстраивается система мотивации в компании. Пересечение денег и людей обуславливает необходимость того, что эти две службы всегда будут коммуницировать. Чем лучше они понимают работу и цели друг друга — какие есть ограничения у финансовой службы, какие задачи стоят перед HR-функцией, как они хотят мотивировать работников, какие для этого нужны деньги, — тем легче прийти к консенсусу.

Больше денег на текущие HR-проекты

Ситуация, когда приходится превышать HR-бюджет, не так часто, но встречается. И она всегда требует пояснений для менеджмента. Эксперты советуют сначала оценить масштабы бедствия и понять, насколько проблема повлияет на бизнес и людей, а потом сделать выводы — с этим багажом уже можно идти к руководству компании.

Могут быть непредвиденные ситуации типа кризисов: мы планировали индексировать людям зарплату на 5%, но инфляция достигла 20%, и мы решили проиндексировать на 20%, потому что заботимся о своих людях. Причин может быть огромное количество, и они, как правило, все объективные. Алгоритм работы такой: первое — анализ причин, второе — реакция в виде адаптации следующего бюджета, чтобы этого не происходило.

Бюджеты на HR у всех компаний разные. Они зависят и от масштабов бизнеса, и от отрасли. Например, есть капиталоёмкие отрасли, где 95% всех операционных затрат приходится на оборудование и его обслуживание, топливные ресурсы и прочее, и всего 5% — это затраты на ФОТ. Даже если эта статья расходов в критической ситуации значительно возрастёт, превысив изначально заложенный бюджет, в общей сумме всех расходов это может быть не так заметно.

Другой пример — ИТ-бизнес, где большая часть операционных затрат, по сути, связана с HR: привлечение «топовых» ИТ-специалистов, обучение и развитие «джунов», расходы на ФОТ и многое другое. Просчёт в этом случае может поставить под угрозу весь бизнес — затраты на персонал вдруг резко возрастают, выручка по каким-то причинам падает, и вот — компания в убытке. Отсюда вопрос — можно ли предусмотреть всё?

Забюджетировать будущее

Эксперты по финансовому менеджменту рекомендуют воздержаться от излишнего перфекционизма в планировании, поскольку желание «подстелить соломки» всегда разбивается о суровую реальность жизни.

Всё предусмотреть невозможно. Два года вы можете очень круто соблюдать ваши бюджеты, идти практически копейка в копейку, а на третий год грянет кризис, и ничего с этим поделать нельзя. Бюджетировать кризис нерационально. Тогда его нужно бюджетировать каждый год и думать — случится он или нет. Это касается всех факторов неопределённости и риска, которые ещё называют «чёрными лебедями» — это какое-то абсолютно неожиданное событие, которое имеет катастрофические последствия. Стремиться их забюджетировать, конечно, не нужно, однако необходимо максимально учитывать те факторы, которые мы можем контролировать, которые находятся под нашим влиянием.

В HR всегда можно посчитать, сколько людей нужно, чтобы удовлетворить потребности бизнеса, какой квалификации должны быть специалисты, а следовательно — сколько им платить с учётом системы премирования. Прикинуть порядок цифр на обеспечение жизнедеятельности офисов и производственных площадок. Оценить, во сколько обойдутся командировки, обучение, корпоративные мероприятия, спецпроекты по развитию бренда работодателя и всё остальное. Это традиционные статьи расходов для блока HR.

В принципе, заложив какую-то небольшую долю на непредвиденные расходы в HR-бюджет, например, 10% к вашему расчёту, вы уже будете иметь консервативную оценку бюджета на персонал. Вероятность, что вы её не превысите, — 90%.

Всё, что выходит за привычные рамки, — это уже история про принятие решений здесь и сейчас, если речь идёт об экстренной ситуации либо о стратегическом планировании. Например, при разработке новых проектов Артём Анилов советует проводить так называемый анализ чувствительности: после того как финансовая модель проекта готова, можно посмотреть, насколько она чувствительна к изменениям. Для этого увеличиваем бюджет на 10–30%, а затем на столько же уменьшаем, а дальше смотрим, как при этом «чувствует» себя проект. Если даже небольшое увеличение зарплат или исполнителей влечёт за собой проблемы, стоит на этом этапе подумать, как улучшить экономику проекта.

«Не согласовано»

Редко когда удаётся согласовать расходы на новый проект или увеличение HR-бюджета с первого раза. Но даже в этой ситуации есть свои плюсы. Один из них — обратная связь. Возможно, бизнесу не хватило доказательной базы, и тогда есть смысл «копнуть» чуть глубже, выходя на второй круг согласований. Может быть, в процессе обсуждения родится какая-то новая идея, которую нужно скорректировать. проработать.

Если возникают какие-то сложности, надо приходить к бизнесу не из серии «спасите, помогите!», а объективно обрисовать ситуацию, предложить пути решения проблем с посылом: «Слушайте, классно, что мы с этим столкнулись, мы получили вот такой опыт и поняли, почему до этого, например, здесь заходили в тупик. Дальше будем действовать так-то!» Можно обернуть каждую ситуацию очень по-разному, трудности нас закаляют — на них можно сделать очень классные выводы и, может быть, вывести эффективность HR-функции или проекта на новый уровень.

Если же хочется прокачать ещё и собственные навыки бюджетирования или HR-аналитики, чтобы понимать цифры, обращать внимание на нужные метрики и выстраивать коммуникацию с топами и финансистами на равных, можно обратиться к курсам «HR-аналитика» и «Финансовый менеджмент».